Matriz Tierra, Aire, Agua, Fuego
De acuerdo a las 4 combinaciones entre alta o baja masa crítica de conversión y alta o baja masa crítica de posicionamiento, caracterizándolos como Tierra, Aire, Agua y Fuego.
Tierra: este es el resultado de una alta masa crítica requerida de conversión, con baja masa crítica requerida de posicionamiento. Implica una ventaja estratégica para un ingresante que, disponiendo de la masa requerida de conversión, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector está empleando. Un ejemplo típico es el de la siderurgia, salvo en el caso de los aceros especiales que requieren más esfuerzo de posicionamiento.
Agua: el sector económico opera con un nivel bajo de inversión requerida de ambas dimensiones. Implica una alta probabilidad de encontrar “ventajas estratégicas” (oportunidades no explotadas), dada la liquidez de la situación competitiva de los competidores actuales. Un ejemplo típico son los commodities agropecuarios como trigo o carne.
Aire: inversamente al caso Tierra, el sector se caracteriza por una baja inversión requerida en conversión y una alta inversión en posicionamiento. Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o físicas, o son muy fácilmente imitables. El nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado, y la inversión total también es baja. Pero las inversiones en concepto de imagen, diferenciación, significado e identidad son altas. Típicamente este cuadrante es ocupado por productos de consumo masivo fuertemente basados en el manejo de la marca, pero sin necesidad de una gran inversión en complicada tecnología o capacidad de planta. Un ejemplo puede ser el del shampoo.
Fuego: es el sector de mayor complejidad estratégica. El nivel de competencia es máximo. Las ventajas competitivas consisten en sólidas diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnológicos-físicos de conversión. También se suma una fuerte variabilidad de los requerimientos combinados de oferta y de demanda. Mucha y constante innovación en las características de los productos, y constante innovación en los requerimientos de los diferentes segmentos de mercado, que cambian velozmente. El sector construye constantemente fuertes barreras de ingreso contra nuevos competidores potenciales, y barreras de protección contra competidores actuales, para impedirles realizar maniobras agresivas de intento de conquista. Por eso, la aparición de una ventaja estratégica es muy esporádica y breve. Alguna “habilidad distintiva” debe operar como palanca, pq no es suficiente con disponer de un alto potencial financiero, tecnológico o productivo. Esta habilidad debe ser obtenida por una combinación entre todos los recursos: humanos, tangibles e intangibles, y debe poder ser traducida en una ventaja competitiva para agregar valor al cliente y cree valor económico para la empresa. Por ejemplo, Cannon ingresó al mercado de las copiadoras aprovechando su habilidad distintiva de miniaturización, que traía de su dominio del mercado de la fotografía. (Concepto de benchmarking). Computadoras, automóviles, tractores, y todo lo que requiera mucha masa crítica de las 2 riendas son negocios de tipo Fuego.
Es importante destacar que el tipo de competitividad del sector influye en la cultura de las empresas que en él operan.
Habra que preguntarse: ¿qué tipo de sector económico es? ¿requerimiento de inversión en conversión? ¿cómo se consigue que se elija el producto? La estrategia competitiva basada en un portafolio amplio de líneas, todas girando en torno de las categorías de condimentos, puede definirse como: decisión de portafolio (estrategia económico-financiera) con foco actual y futuro de concentración, exclusivamente diversificado dentro de estas categorías, y decisión de postura (estrategia competitiva), con alta versatilidad de conversión para diferenciarse a través de un posicionamiento monomarca que signifique el más alto nivel de conocimiento experto y de alta sofisticación en la elaboración de estas especialidades.
Un tema muy importante es comprobar si hay alineamiento, es decir, si hay una visión compartida, comprendida y comprometida por todos los miembros de la organización.
De acuerdo a las 4 combinaciones entre alta o baja masa crítica de conversión y alta o baja masa crítica de posicionamiento, caracterizándolos como Tierra, Aire, Agua y Fuego.
Tierra: este es el resultado de una alta masa crítica requerida de conversión, con baja masa crítica requerida de posicionamiento. Implica una ventaja estratégica para un ingresante que, disponiendo de la masa requerida de conversión, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector está empleando. Un ejemplo típico es el de la siderurgia, salvo en el caso de los aceros especiales que requieren más esfuerzo de posicionamiento.
Agua: el sector económico opera con un nivel bajo de inversión requerida de ambas dimensiones. Implica una alta probabilidad de encontrar “ventajas estratégicas” (oportunidades no explotadas), dada la liquidez de la situación competitiva de los competidores actuales. Un ejemplo típico son los commodities agropecuarios como trigo o carne.
Aire: inversamente al caso Tierra, el sector se caracteriza por una baja inversión requerida en conversión y una alta inversión en posicionamiento. Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o físicas, o son muy fácilmente imitables. El nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado, y la inversión total también es baja. Pero las inversiones en concepto de imagen, diferenciación, significado e identidad son altas. Típicamente este cuadrante es ocupado por productos de consumo masivo fuertemente basados en el manejo de la marca, pero sin necesidad de una gran inversión en complicada tecnología o capacidad de planta. Un ejemplo puede ser el del shampoo.
Fuego: es el sector de mayor complejidad estratégica. El nivel de competencia es máximo. Las ventajas competitivas consisten en sólidas diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnológicos-físicos de conversión. También se suma una fuerte variabilidad de los requerimientos combinados de oferta y de demanda. Mucha y constante innovación en las características de los productos, y constante innovación en los requerimientos de los diferentes segmentos de mercado, que cambian velozmente. El sector construye constantemente fuertes barreras de ingreso contra nuevos competidores potenciales, y barreras de protección contra competidores actuales, para impedirles realizar maniobras agresivas de intento de conquista. Por eso, la aparición de una ventaja estratégica es muy esporádica y breve. Alguna “habilidad distintiva” debe operar como palanca, pq no es suficiente con disponer de un alto potencial financiero, tecnológico o productivo. Esta habilidad debe ser obtenida por una combinación entre todos los recursos: humanos, tangibles e intangibles, y debe poder ser traducida en una ventaja competitiva para agregar valor al cliente y cree valor económico para la empresa. Por ejemplo, Cannon ingresó al mercado de las copiadoras aprovechando su habilidad distintiva de miniaturización, que traía de su dominio del mercado de la fotografía. (Concepto de benchmarking). Computadoras, automóviles, tractores, y todo lo que requiera mucha masa crítica de las 2 riendas son negocios de tipo Fuego.
Es importante destacar que el tipo de competitividad del sector influye en la cultura de las empresas que en él operan.
Habra que preguntarse: ¿qué tipo de sector económico es? ¿requerimiento de inversión en conversión? ¿cómo se consigue que se elija el producto? La estrategia competitiva basada en un portafolio amplio de líneas, todas girando en torno de las categorías de condimentos, puede definirse como: decisión de portafolio (estrategia económico-financiera) con foco actual y futuro de concentración, exclusivamente diversificado dentro de estas categorías, y decisión de postura (estrategia competitiva), con alta versatilidad de conversión para diferenciarse a través de un posicionamiento monomarca que signifique el más alto nivel de conocimiento experto y de alta sofisticación en la elaboración de estas especialidades.
Un tema muy importante es comprobar si hay alineamiento, es decir, si hay una visión compartida, comprendida y comprometida por todos los miembros de la organización.