Matriz de Posicionamiento: ayuda a pensar conjuntamente los dos temas críticos de cualquier mercado:
- no todo el mundo demanda lo mismo, hay segmentos;
- no todos los productos son iguales, hay diferenciación.
Las columnas representan distintos segmentos de mercado (particiones de la demanda que señalan en forma distintiva cómo debe ser el producto ideal).
Las filas representan distintas posibilidades de diferenciación de una marca. En las filas no se tienen en cuenta las variedades sino cómo se podría diferenciar del estándar, se considera la diferenciación del producto como las distintas configuraciones de conversión que la empresa puede hacer en la práctica y que después está en condiciones de posicionar diferenciadamente en los segmentos. De esa particular conversión de recursos podrá obtener una ventaja competitiva.
Deben tenerse en cuenta no sólo los competidores directos (con sus configuraciones) sino también los competidores sustitutos (en casi todos los mercados son el peligro más fuerte).
Ojo que si los consumidores no los perciben como diferenciaciones, entonces no son diferenciaciones. Además en el cuadro deben mostrarse todas las diferenciaciones que se pueden tener mañana y todas las que suponemos que pueden ser generadas por nuestros competidores en el futuro.
De esta manera la matriz es un mapa de la competencia real y potencial (conflicto actual y las diferentes maniobras estratégicas y tácticas futuras).
El análisis competitivo consiste en aplicar los conceptos del triciclo en cada segmento. Posicionar la marca significa definir qué segmento será elegido como blanco de qué diferenciación del producto. En cada segmento deberé ver que atributos tipo 1 tiene mi marca, qué atributos tipo 3 tienen los competidores, cómo incorporar atributos tipo 4, cómo hacer para que el consumidor valore los atributos tipo 5, etc, etc.
Cada casillero de la matriz indica un determinado foco entre el conjunto percibido en mi marca y el conjunto esperado por ese segmento. Al comparar, en cada columna, el foco de mi marca con el de los demás competidores, se puede analizar si domina o es dominada.
Cuando tenemos esta información se empieza a hacer cable a tierra para llegar a los números que nos interesan: el volumen estimado de ventas (que depende del foco y dominancia en ese segmento), la cantidad de clientes y su tasa de consumo. El volumen de ventas podrá compararse con el costo y así obtener el beneficio o margen estimado. Al relacionar ese beneficio con la inversión total necesaria se puede obtener la tasa de retorno sobre la inversión.
El alto nivel de complejidad es lo que distingue esta definición del negocio como una decisión estratégica.
- no todo el mundo demanda lo mismo, hay segmentos;
- no todos los productos son iguales, hay diferenciación.
Las columnas representan distintos segmentos de mercado (particiones de la demanda que señalan en forma distintiva cómo debe ser el producto ideal).
Las filas representan distintas posibilidades de diferenciación de una marca. En las filas no se tienen en cuenta las variedades sino cómo se podría diferenciar del estándar, se considera la diferenciación del producto como las distintas configuraciones de conversión que la empresa puede hacer en la práctica y que después está en condiciones de posicionar diferenciadamente en los segmentos. De esa particular conversión de recursos podrá obtener una ventaja competitiva.
Deben tenerse en cuenta no sólo los competidores directos (con sus configuraciones) sino también los competidores sustitutos (en casi todos los mercados son el peligro más fuerte).
Ojo que si los consumidores no los perciben como diferenciaciones, entonces no son diferenciaciones. Además en el cuadro deben mostrarse todas las diferenciaciones que se pueden tener mañana y todas las que suponemos que pueden ser generadas por nuestros competidores en el futuro.
De esta manera la matriz es un mapa de la competencia real y potencial (conflicto actual y las diferentes maniobras estratégicas y tácticas futuras).
El análisis competitivo consiste en aplicar los conceptos del triciclo en cada segmento. Posicionar la marca significa definir qué segmento será elegido como blanco de qué diferenciación del producto. En cada segmento deberé ver que atributos tipo 1 tiene mi marca, qué atributos tipo 3 tienen los competidores, cómo incorporar atributos tipo 4, cómo hacer para que el consumidor valore los atributos tipo 5, etc, etc.
Cada casillero de la matriz indica un determinado foco entre el conjunto percibido en mi marca y el conjunto esperado por ese segmento. Al comparar, en cada columna, el foco de mi marca con el de los demás competidores, se puede analizar si domina o es dominada.
Cuando tenemos esta información se empieza a hacer cable a tierra para llegar a los números que nos interesan: el volumen estimado de ventas (que depende del foco y dominancia en ese segmento), la cantidad de clientes y su tasa de consumo. El volumen de ventas podrá compararse con el costo y así obtener el beneficio o margen estimado. Al relacionar ese beneficio con la inversión total necesaria se puede obtener la tasa de retorno sobre la inversión.
El alto nivel de complejidad es lo que distingue esta definición del negocio como una decisión estratégica.